2006年頃から会社は軌道に乗り、従業員は100名、創業時5台だったトラックは50台に増え、売上も順調に伸びていきました。
当時は一社の主要取引先からの業務が98%を占めており、周囲は「ここの仕事があれば安泰だ」といい、私も同じ考えでした。
ところが2010年、その取引先が別の大手輸送会社と合弁会社を設立、業務の大半がその会社に移り、事実上の契約解除となった。
月7,000万円の売上は、半年で1/3にまで落ちました。
社内の空気は重苦しく、退職者が続出する中、私は、社員の不安を払拭するために新規の受注に努めました。しかし、新しい仕事のほとんどは採算性が低く、以前よりも業務は過酷で、社員たちの負担は増えていきました。
追い打ちをかけるように苦難は続きました。退職した元社員4名から未払い残業代を求める訴訟を起こされました。さらに協力会社や、業務中に怪我をした元社員からの訴訟も加わることに。会社に資金が残っていなかったため、私は総額2,300万円の賠償金支払いに私財を注ぎました。
極限状態にあった私がそれでも諦めずにいられた理由は、辛い状況でも荷物を運び続けてくれた社員たちの存在でした。
「ある社員の『頑張ってまた稼ぎましょう』という一言で救われました。もう一度利益を出して、社員に恩返しをしたいと心から思いました。

危機から半年余り、内部留保と私財が底を尽く寸前、突如光明が差しました。
2010年6月、当社幹部知人の紹介で、ある大手輸送会社の仕事を任されたのです。仕事の規模は小さかったが「精根尽き果てるまで諦めない」と心に決めていた私は仕事を受けました。
これが復活の契機となりました。当社の仕事ぶりが評価され、荷物が大幅に増えたが、創業時から培った幹線便、宅配、集荷、集配、仕分けなどの幅広い業務経験が、この土壇場に活きることに。
業績は少しずつですが着実に回復し、2014年には黒字化、2017年には年商10億円に達しました。

私は会社存続の危機から多くを学びました。
そのひとつは、一社依存のリスク。一社占有率が大きいほど失った時の打撃が大きいため、顧客分散の重要性を意識するようになりました。
また私は、中小企業同士が助け合えるよう、協力会社とのネットワークづくりを強化しました。
協力会社があることによって社員が有給休暇を消化することもできるようになりました。現在、委託経営も含め約50社の協力会社があり、自社のトラックを含め、1日100台のトラックの稼働を可能とする体制ができました。
私が社員を守ることの大切さを改めて知る出来事がありました。かつて私は「社長として努力しているのに報われない」と考えたこともありましたが、ある時、現場でクレームが発生する度に、幹部が何度も謝罪に走り回っていたことを取引先の社長から初めて聞かされたのでした。
「自分だけが辛いと思いこんでいて、なんて傲慢だったのかと恥じました。会社ではなく、社員を一番に考えるべきなのだと感じたのです」
そのため私は「社員ファースト」を掲げ、人間ドックなど健康診断の徹底による「身体的健康」、社内環境を整えメンタルの安定を図る「精神的健康」、決算賞与など、利益を社員に還元する「経済的健康」の3つの健康に取り組んでいます。
「私たち運送業は、お客様の"便利"を運ぶ仕事。社員たちに誇りを持って働いて欲しい。創業15年となる2019年に、社員全員で慰安旅行に出かけるのが今の小さな目標です」 当面の大きな目標は、創業20週年を迎える2024年に、年商15億円を達成することです。私は苦境を乗り切った経験を活かして人を育て、危機に負けない強く健全な企業作りを目指し続けています。